2023-09-21 09:00 发表于广东

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【引言】2021年10月，国家卫健委印发了《“十四五”国家临床专科能力建设规划》（以下简称为“规划”），希望推动我国临床专科能力建设工作进入可持续的高质量发展路径，形成临床专科能力建设的长效机制。同年11月，国家医保局印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，要求到2025年底，DRG/DIP支付方式覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构，基本实现病种和医保基金的全覆盖。

专科能力建设规划提及：要“提升医疗技术应用能力，推动技术创新转化”“优化医疗服务模式”“提高医疗质量安全水平”“加强专科人才队伍建设”等。而在医保支付方式改革的大背景下，借助保证医疗质量、规范医疗行为的管理工具，对外能够使患者获得同质化的医疗服务，保证医疗质量，对内控制住院天数、药占比、药品与耗材费用，提高运营管理效率。

如何使用创新的医院管理工具，赋能医院的整体运营发展建设，结合广州医科大学附属脑科医院的特色及发展需求，易朋云提出了一条专科的“创新医院智慧管理”解决之道。秉承医院“将医院建设成为国内一流、国际知名的精神、神经疾病诊疗中心和神经科学研究中心”的宗旨，为广州医科大学附属脑科医院打造以脑专科为主要特色的HRP医院智慧管理平台，实现以数据为驱动，全院管理协同、智慧决策的建设目标，促进医院智能高效的管理闭环，促进医院的高质量发展。

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用户背景

广州医科大学附属脑科医院——华南地区标杆脑专科医院

广州医科大学附属脑科医院（广州市惠爱医院、广州市脑科医院、广州市精神卫生中心）坐落于珠江南岸，白鹅潭畔，由美国医生嘉·约翰（John Kerr）于1898年创办，是华南地区最大的三级甲等脑科医院。

广州医科大学附属脑科医院以“大专科、精综合”为特色，设置涵盖精神科、心理科、神经内科、神经外科、康复科及重症监护科（ICU）在内的14个临床科室和6个医技科室。是“华南地区精神心理专科联盟”牵头单位，作为广州市精神卫生中心，亦承担着对广州市各个社区的精防医生进行培训、督导，对重性精神病患者的管理、对普通人群心理健康的宣教、筛查，对突发事件人员的心理危机干预，承担广州市精神心理疾病的流行病学研究及广州市社会心理服务体系建设的责任。

广州医科大学附属脑科医院担负着广州市乃至华南地区的精神心理的医疗、教学、科研、预防、康复重任，是华南地区精神、神经疾病疑难重症诊疗中心。

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现状分析

广州医科大学附属脑科医院设有芳村总院、江村院区和荔湾门诊部，医院现有职工1400余人，现有编制床位数1920张，作为三甲医院兼国家精神心理疾病临床医学研究中心华南分中心，又是以精神、神经疾病为重点学科的综合医院，医院的年耗材采购量、设备价值，人财物体量，数字较为庞大。

在此背景下，医院曾于数年前建立了财务系统、HRP综合管理系统作为财务总账管理、后勤物资出入库管理、组织架构梳理之用。因时代及技术发展限制，系统建立时并未充分考虑到业务系统与财务系统的融合，也未能实现医院整体资源管理、运营监控闭环。现今来看，不仅存在着系统功能分散、业财融合度低、数据共享及协同效果不理想、管理运营效率不高、决策支持缺乏、整体系统建设便捷度及智慧化程度较低、依赖手工管理等问题，从业务功能的覆盖上，也难以完全满足各科室人员的需求。

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建设思路

易朋云为广州医科大学附属脑科医院搭建的医院智慧管理平台（HRP），作为广州医科大学附属脑科医院信息化建设的核心基础应用之一，在建设医院智慧管理平台之处便定下了“一个规划、一个平台、分步建设”的总原则。在项目的起步阶段先完成医院智慧管理平台（HRP）的总体设计，按照项目建设的长远需求和近期目标，设计医院HRP项目的总体架构。

在充分结合了医院的现状及建设需求，易朋云与院方明确了如下建设目标：

建立一体化的HRP平台，消灭“信息孤岛”。通过建设全面一体化的项目信息管理系统平台，实现内部权责流程的协同化和业务数据的集成，在同一平台上统一各部门数据口径，全面提升财务运营监管能力，实现院内物资资产全流程管控，充分保障人力资源运转的大目标。并依照业务流及功能需要，满足财务核算管理、全面预算管理、成本管理、物资管理、资产设备管理、人力资源管理等各业务需求，同时遵循“过程清晰透明、程序合法、流程可追溯”的原则，“总体规划，分布建设”的思路，在同一平台上真正实现“核心业务一体化、资金一体化、管理一体化”的资源规划体系和信息化管理平台。

同时，根据医院的定位及要求，本系统需要在充分了解医院现有业务流程、业务规范及业务需求的基础上针对脑科医院特色（科研管理、项目资金管理）进行优化，提质增效，并最终将本项目打造成重点示范项目与地区建设样板。

项目调研会

项目启动会

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建设内容

本项目基于易朋云HRP医院综合运营智慧管理平台，覆盖医院HRP“人、财、物”领域的业务模块。围绕“业务融合一体化”思想，融合医院整体发展的指导战略思想与方法论，主要内容包含以下几方面：

建设统一灵活的管理平台

基于医院运营管理平台建设，构建全院统一的数据中心，实现医院医疗业务系统HIS与医院运营管理系统（以下简称“HRP”）的无缝集成，有效整合医疗资源，提高资源的利用率和价值。一方面，减少了数据的重复录入，提高了系统处理的效率，避免了“数据孤岛”和“政出多门”；另一方面，保证了业务在逻辑上的严谨性。

通过建立一个前后台集成的、开放式的信息共享平台，实现对战略决策、业务运营和业务创新的有力支撑；实现在医院平台基础上，医院内资源整合和快速响应需求。

实现财务业务一体化集成应用

突破传统会计模式，实现业财融合一体化，通过成本核算、资产运行分析的及时性、准确性、全面性，更好地发挥财务风险防范的作用，保障医院可持续经营。同时在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，具备权限的人员可以查询、处理、监控医院的财务业务数据；联通业务系统与财务的接口，使得业务数据在新的信息建设中要能直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。

同时，根据新的财务制度建立全成本核算体系，包括建立科学合理的成本核算理论和分摊方法，建立起院、科两级成本核算体系将公用费用按照相关主管部门的要求及医院自身管理的需求分摊到下游科室中。并在此基础上实现项目成本核算及病种成本核算。

业财一体化的设计思路可以帮助财务人员更快捷地获取和核算业务数据，使业务数据核算得更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。

实现全面预算管理

预算管理是医院管理的重要工具，通过预算管理工具为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，与其他管理支持流程相互作用，共同支持医院的业务流程（财务管理、计划管理、采购管理、库存管理等）。

预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。最重要的是如何使用系统实现预算的事前、事中管控，获得真实、及时的数据进行决策分析。系统需要支持预算从编制，到执行监控，到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下、从下到上、多回合协商、多种编制模式和编制过程。

建立完善的物资管理体系

根据医院的物资管理特点，设立科室库、引入条形码支持，高值耗材全部采用由医院制定的统一标准的个体条形码管理，依靠科室库与HIS医嘱收费联用自动记账达到实耗实销，完成一个闭环的管理模式，低值耗材按照物资预算进行科室定额、定期配送管理。

实现需求计划管理、采购计划管理、供应商管理、低值不可单独收费材料管理、高值代销材料管理、低值可单独收费材料管理、赠品管理、HIS接口、条形码管理、材料预算、财务一体化支持、报表生成、综合查询分析、自动预警等功能，完全覆盖了医院的物流各个流通环节，为医院建立完善的物流管理体系提供强有力的支持。

建立物资材料的预算管理制度，并且办公、后勤等用品可以采用科室定额的方式，低值易用材料采用弹性预算控制，对可单独收费材料采用供应商唯一条码，为每一个材料建立了一张身份证，把材料的生产、供应一直到材料的消耗完全贯穿起来，为医疗纠纷提供了很好的证据，也增加了医院材料使用的透明度。

实现资产全面管控

医院对资产管理向来极为看重，如何做到国有资产的保值增值是我们这次信息化建设的重点，对固定资产从“预算、申请、购置、登记、变动、维护、盘点、报废”的全生命周期管理，资产管理真正实现“分级管理、授权经营、分工监督”。

使用信息化管理工具把固定资产的预算、采购申请、招标过程、付款等流程及其过程中的相关文档进行管理和记录，做到对各个环节的监控和管理，而且也便于对固定资产管理内部的工作进行有效地管理。对价值高的医疗设备进行单机核算，实现按单机的成本效益分析、单机使用效率分析，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。

建立科学健全的人力资源管理体系

帮助医院建立一套从人员选拔招聘、业务培训、能力素质分析以及绩效考核在内的人力资源管理体系。

根据医院战略规划对医院人员进行合理配置和管理，对医院各级人员进行能力素质培训、职称考评登记，提高人员工作能力。针对各个岗位进行业绩考核及任职考核，通过合理的绩效考核激发人员的积极性，有效提升医院运营管理的效率。同时，在此项目的建设过程中，遵循“利旧”原则，充分利用院方已有的计算机网络、HIS 系统、硬件产品，以及为上报上级主管单位数据而专门开发的应用软件。

建立统一数据口径，数据互联互通

在互联互通方面，重新梳理并统一数据口径、物资字典、院内组织架构等重要内容，从旧HRP中导入部分所需数据，同时与医院HIS等系统实现对接，自动获取数据，使HRP平台成为医院信息系统的延伸，最终形成完整的医院信息化管理体系。

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建设意义

本项目结合广州医科大学脑科医院的管理现状及具体需求，建立起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策理论与方法，实现医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理体系，全面提升医院运营管理效率，初步建立现代医院的财务业务综合运营管理模式。在此基础上充分降低医院运营成本、提高专科技术水平影响力，提供同质化的患者服务、降低病人负担费用，最终实现全面、全程、全方位提高医院的整体竞争能力，实现高质量全面健康发展，帮助广州医科大学附属脑科医院迈入一体化、精细化、智能化、平台化的管理时代，打造脑专科医院的“华南标杆”！